專業任務主管在接受任務主管職責的同時，也承認對項目承擔義務。他們同樣知道，缺乏權威會嚴重限制他們提供目標以及為工作確定的目標的能力。義務與效果直接對稱。對任務結果的義務並不意味著如果他們領導的工作停止工作，他們就會被安置在板凳上直到下一份工作，這會產生金錢後果。他們肯定會因項目的取消或減少津貼、重新分配到責任較小的角色（隨之而來的收入減少）或在專家的情況下被終止而遭受該項目的影響。責任和後果之間的聯繫是在商業中設定的。更大、成本更高的項目肯定會傾向於涉及更多高級任務主管，並且失敗的影響肯定是對稱的。工作結果和影響之間的聯繫也將得到加強。
我的經驗（作為項目和任務主管 20 多年）缺乏的是權力和義務之間的溝通。任務經理可以在沒有權限的情況下進行大量的任務準備。任務經理肯定需要學科專家的一些幫助來完成一些準備工作，即使只是為了確認計劃或成本報價。更大、更複雜的工作往往對學科專家有更多的要求，以至於有幾項工作是由這些專家完成的。獲得併管理這項工作所需資源所需的權力通常包括該地區。當作業進入開發或執行階段時，作業經理需要權限。他們可以計劃工作，組織工作，項目管理專業人員具有必要的高質量。
最大、最昂貴、許多複雜的工作由任務主管領導，他們在公司中擔任高級職位，並為他們的工作帶來這種程度的權威。在整個第二次世界大戰期間交付原子彈的曼哈頓工作就是這種任務和任務管理器的一個很好的例子。負責這項工作的萊斯利·格羅夫斯（Leslie Groves）是一名3名人（中尉）將軍。在維度方面不屬於曼哈頓項目組的絕大多數工作是權力和義務之間的聯繫破裂的地方。
如今，許多工作都是在“矩陣”環境中執行的，公司利用任務經理來運行項目，並利用職能主管來管理人員。矩陣設置非常適合許多公司，因為它們混合了功能和任務工作。矩陣式氛圍的問題在於，它們很少包括在實際主管和項目主管之間劃分權力的計劃，這意味著項目經理沒有任何權力，而職能經理從源頭的角度來看擁有一切。具有老矩陣氛圍的組織可能已經採取了一些行動來解決這種劃分造成的問題，但很少有這兩項職責的含義包含對權威的精確描述。
問題從購買項目組開始。工作主管傾向於和其他人一樣貪婪，並且希望擁有免費的權力來獲得組織需要提供的最佳資源。另一方面，有用的主管需要考慮他們的運營職責。他們將彌補他們放棄工作的資源，但通常不會激勵他們確保項目經理能夠獲得他們的理想和最聰明的人。這是因為他們的績效是根據他們的運營職責的成功來決定的。如果他們將最好的資源隨時用於任務，他們可能無法提供他們的運營目標和目標，這可能會對他們的支付產生不利影響。我見過的平衡操作和任務需求的最佳技術是有有用的監督者，他們的唯一職責是“處理和餵養”源。考慮到他們沒有任何其他職能職責，他們可以免費評估工作和運營的完成需求，並根據他們對公司最好的理解做出工作選擇。
團隊採購遇到的麻煩肯定會在整個工作的其餘部分傳播。假設工作量和持續時間報價是基於某種程度的效率，該效率超過了一些獲得的團隊可以參加的會議，那麼工作效率將持續下去。向工作發起人解釋效率問題是由表現不佳的員工引起的，可能會也可能不會帶來緩解。如果您之前確實沒有增加問題，贊助商可能會懷疑地看著您的不滿。未能完成工作並不是效率低下的唯一來源。到目前為止，性能不足的最常見原因之一是運營需求導致任務消耗資源時間。需求可能是相當合理的，而且來源要求的功能性工作可能是為了組織的利益而最有效地使用該資源。當他或她必須向利益相關者澄清工作效率不足時，這對任務經理沒有幫助。當工作經理被告知需要時，這種情況已經足夠糟糕了，而當他們在現實之後發現修改時，情況就更糟了。工作經理實際獲得的權限程度，或職能經理對該權限的最低程度的理解，通常會確定他們是在真相之前還是之後發現操作工作。當工作經理被告知需要時，這種情況已經足夠糟糕了，而當他們在現實之後發現修改時，情況就更糟了。工作經理實際獲得的權限程度，或職能經理對該權限的最低程度的理解，通常會確定他們是在真相之前還是之後發現操作工作。當工作經理被告知需要時，這種情況已經足夠糟糕了，而當他們在現實之後發現修改時，情況就更糟了。工作經理實際獲得的權限程度，或職能經理對該權限的最低程度的理解，通常會確定他們是在真相之前還是之後發現操作工作。
資源硬幣的另一面是用於培養團隊士氣的認可和好處。缺乏權威通常與項目主管花費現金來授予榮譽或購買任何其他類型的團隊建設任務的能力有關。認可和獎勵通常由人力資源計劃控制，這就是工作主管無權將這些介紹給值得的員工的原因。沒有任何類型的預算計劃來獲得榮譽是其他各種原因。
最後，可能會聯繫工作主管來管理頭部不在視頻遊戲中的員工。他們有能力、經驗和培訓來執行任務戰略中設想的專業水平的操作，但沒有。這可能有多種因素，但它們通常源於資源對工作的承諾，或者沒有。讓我們看一下程序增強作業的實例，以顯示我的建議。流程改造的好處是消除了相當於工作損失的工作量（至少因為部門）。處理這項工作的幾個團隊成員可能是他們的任務將被刪除的人；然而，他們是舊流程中的主題專家。期望這些人表現出對任務的興趣是否可行？明顯不是。除非工作主管可以向這些員工展示這項任務將如何使他們受益，或者至少不會損害他們，否則他們將不會致力於工作目標。
缺乏熱情可能與安全無關；團隊成員缺乏承諾的原因有很多：嫉妒，認為如果任務達不到他們的最佳利益，對他們認為完成的工作的承諾，對沒有指定朋友的不滿小組只是團隊成員可能沒有盡最大努力完成任務的幾個“政治”原因。管理這些問題中的任何一個都需要任務管理器對資源具有一定程度的權限。這並不總是意味著他們有僱傭和解僱的權力，影響他們定居的能力可能就足夠了。
由於我實際上已經舉例說明了與職責程度相適應的權限，讓我們考慮一些獲得該權限的方式和方法。我將首先向資助項目的人講話。你應該讓你的項目經理對項目結果負責；這是他們的工作，但如果不賦予他們實現項目目標和目的的能力，就讓他們負責是沒有意義的，而權威是該能力的關鍵組成部分。您可以通過與您的項目經理就您授予他們的權力程度達成協議來提供幫助。在您的人力資源團隊規定的政策範圍內工作，您應該為他們分配您都同意他們需要的權限級別。不要籠統地說，要具體。項目經理應該知道在團隊成員出現績效問題時他們的補救措施是什麼。用於確定項目團隊組成的過程也應該清楚地闡明。個人資源上的分歧將如何解決？當然，要以對您的組織有意義的方式執行此操作，您需要優先考慮您的項目與組織的其他項目和運營工作。如果項目目標和目的是高優先級，那麼在爭奪稀缺資源時，項目就不能處於低優先級。個人資源上的分歧將如何解決？當然，要以對您的組織有意義的方式執行此操作，您需要優先考慮您的項目與組織的其他項目和運營工作。如果項目目標和目的是高優先級，那麼在爭奪稀缺資源時，項目就不能處於低優先級。個人資源上的分歧將如何解決？當然，要以對您的組織有意義的方式執行此操作，您需要優先考慮您的項目與組織的其他項目和運營工作。如果項目目標和目的是高優先級，那麼在爭奪稀缺資源時，項目就不能處於低優先級。
一旦定義了團隊，他們對團隊成員的權威程度也需要明確表達。項目經理將如何處理由於沒有必要的技能或經驗而導致績效不合格的團隊成員？他們將如何處理具有必要技能和經驗但由於其他原因沒有表現的團隊成員？項目經理的權限需要足夠詳細地闡明，以便回答這些問題。向項目經理授予權力不必違反任何人力資源政策。例如，允許項目經理僱用或解僱資源可能違反政策，但利益相關者、客戶和其他人，參與績效評估 確保項目經理是貢獻者，並確保根據資源在項目上花費的時間量和項目優先級對他們的評估進行加權。另一方面，有時項目足夠重要，而人力資源政策落後到足以保證改變它們。不要害怕召集政治盟友並為人力資源部的變革提出理由。即使您沒有成功地為當前項目做出改變，您也可能成功地為下一個大項目做出改變。
項目經理需要授權的項目領域是認可和獎勵。項目經理應該能夠闡明項目的認可和獎勵計劃，或者他們將如何利用現有的認可和獎勵計劃。確保他們有足夠的權限來管理該計劃。在大多數情況下，這將意味著預算。在無法授予項目經理任何簽字權的情況下，弄清楚如何在需要時提供資金。最後，讓自己可以參加頒獎典禮或團隊建設活動。我沒有與任何接觸過這些場合後不喜歡這些場合的讚助商打過交道。
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